Elon Musk, kepala Telsa, adalah advokat untuk struktur organisasi datar. Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC

Tren organisasi "flat" sedang populer di beberapa perusahaan terbesar di dunia. Sangat mudah untuk melihat daya tarik ketika Anda memikirkan utopia di mana setiap orang dalam suatu organisasi memiliki suara dan dapat bertindak secara mandiri.

Elon Musk, CEO dan arsitek produk Tesla, mengatakan dalam kebijakan komunikasi kepada stafnya dalam Tesla:

Siapa pun di Tesla dapat dan harus mengirim email / berbicara dengan orang lain sesuai dengan apa yang menurut mereka merupakan cara tercepat untuk menyelesaikan masalah demi kepentingan seluruh perusahaan.

Di sebuah organisasi datarsemakin sedikit lapisan manajemen yang terlibat aktif dalam pengambilan keputusan. Orang yang memiliki informasi yang relevan membuat keputusan yang relevan, yang mengurangi kelebihan hierarki.

Anda dapat membayangkan ini bekerja di organisasi kecil dan menengah. Tetapi untuk perusahaan yang lebih besar, diperlukan investasi dalam jumlah yang sangat besar untuk transformasi, yang sering membuat struktur datar sering kali tidak realistis dan tidak terbayangkan.

Di pengecer online Zappos, CEO Tony Hsieh telah mendorong datar ke tingkat yang sama sekali baru, mengadopsi holacracy prinsip Ini adalah praktik manajemen diri yang dapat disesuaikan, di mana peran didefinisikan di sekitar pekerjaan, wewenang didistribusikan dan organisasi secara teratur diperbarui dalam iterasi kecil.

Untuk mengambil langkah ini lebih jauh, Gary Hamel, seorang sarjana dan konsultan terkenal, menganjurkan untuk memecat semua manajer, karena ia mengklaim mereka adalah bagian yang paling tidak efisien dari suatu organisasi.

Kenapa begitu menarik?

Ketika organisasi berusaha untuk menanggapi dengan cepat tantangan dan peluang baru, organisasi yang lebih pendek mempersingkat rantai komando, meningkatkan komunikasi antara karyawan dan manajemen.

Bukan hanya itu, tetapi para peneliti Raaj Sah dan Joseph Stieglitz berpendapat bahwa organisasi gaya hierarkis menghasilkan masalah seperti penolakan proyek yang baik tanpa alasan. Semakin besar jumlah lapisan pengambilan keputusan organisasi, semakin besar probabilitas bahwa proyek yang baik akan ditolak yang sebaliknya akan berdampak positif pada pertumbuhan perusahaan.

Dan itu bukan hanya karyawan tingkat bawah berkecil hati oleh perusahaan hierarki tradisional. Dalam penelitian kami, kami berbicara dengan wakil presiden untuk pengembangan perusahaan sebuah perusahaan besar Amerika, yang beroperasi di sektor energi. Dia memberi tahu kami:

Saya khawatir bahwa saya mungkin tidak mendapatkan kesempatan untuk melihat beberapa proyek ... karena mereka pergi melalui "filter" dan dan saya tidak bisa membuat pilihan karena saya tidak bisa melihat ... semuanya. Ada kecenderungan alami untuk hanya menunjukkan ide-ide yang memiliki kemungkinan lebih tinggi untuk mendapatkan pendanaan.

Poin ini diperkuat oleh penelitian yang ditemukan dalam situasi di mana ada banyak tingkatan dalam suatu organisasi relatif terhadap jumlah total karyawan, informasi akan terdistorsi ketika melewati tingkat hirarki. Struktur ini mendorong karyawan untuk memotong atasan atau hanya menggunakannya sebagai pengirim pesan.

Memotong lapisan organisasi juga meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan dan waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk ke pasar. Sebuah pelajaran dari lebih dari eksekutif 300 dari seluruh dunia, menemukan bahwa semakin besar jumlah lapisan organisasi, semakin lambat organisasi menjangkau pelanggan dengan produk dan layanan baru.

Di luar hubungan manusia di kantor, organisasi yang lebih datar seringkali lebih murah untuk dijalankan dan lebih dinamis. Manfaat ini serupa dengan apa yang akan dicapai organisasi melalui Outsourcing, di mana perusahaan menghindari investasi dalam sumber daya.

Dengan menjaga jumlah lapisan manajemen minimal, struktur organisasi yang datar membantu mengurangi biaya overhead manajemen.

Tidak semua orang bisa menyanjung

Struktur organisasi memang memiliki tantangan. Manajer individu dapat menolak pindah ke struktur yang rata karena mereka takut kehilangan pekerjaan.

Struktur yang lebih datar juga dapat menyebabkan rasa akuntabilitas yang lebih rendah setiap karyawan memiliki lebih dari satu bos. Jika komunikasi antara karyawan dan manajemen tidak dikelola dengan baik, maka berpotensi membanjiri eksekutif.

Tantangan lain adalah waktu, sumber daya, dan investasi yang signifikan yang diperlukan untuk organisasi besar untuk berubah menjadi struktur yang lebih datar.

Pada kenyataannya, dorongan untuk menjadi rata seperti fokus pada kelincahan. Agility adalah kemampuan untuk dengan cepat mengkonfigurasi ulang strategi, struktur, proses, orang, dan teknologi untuk keuntungan terbesar. Salah satu elemen kunci adalah organisasi yang datar.

Menurut baru-baru ini Survei Global McKinsey, dua pertiga responden mengindikasikan bahwa perusahaan mereka telah memulai transformasi yang gesit. Contohnya termasuk Google, Netflix, Spotify, grup perbankan Belanda ING dan, yang lebih baru, ANZ.

Menariknya, penelitian ini menunjukkan bahwa hanya 4% dari semua responden mengatakan perusahaan mereka telah sepenuhnya menerapkan transformasi tangkas dengan menciptakan struktur yang rata.

Intinya adalah bahwa industri yang berbeda memiliki dinamika dan tingkat gangguan yang berbeda - dan karenanya mungkin memerlukan struktur organisasi yang berbeda untuk beroperasi secara efisien.

Tentang Penulis

Massimo Garbuio, Dosen Senior, Universitas Sydney dan Nidthida Lin, dosen senior, University of Newcastle

Artikel ini awalnya diterbitkan pada Percakapan. Membaca Artikel asli.

Buku terkait

at Pasar InnerSelf dan Amazon