Ada jenis pekerja yang muncul yang biasanya lebih tahu tentang pekerjaan mereka daripada orang lain dalam organisasi dan tidak mungkin menderita bodoh dengan senang hati. Jenis pekerja ini sulit dikelola karena mereka tidak menganggap diri mereka sebagai bawahan dalam pengertian tradisional.

Profesor Peter Drucker disebut karyawan "pekerja pengetahuan" ini, dalam sebuah buku tentang tantangan manajemen masa depan, yang diterbitkan di 1959, berjudul Landmarks of Tomorrow. Pekerja pengetahuan adalah orang-orang yang terampil, termotivasi, dan mencari tantangan yang mengubah gagasan dan data mentah menjadi pengetahuan berharga.

Proporsi pekerja ini di total angkatan kerja di Australia adalah kenaikan konsisten dari waktu ke waktu. Jadi salah satu masalah bagi para manajer saat ini adalah bagaimana cara memimpin para pekerja ini agar lebih produktif. Ini berarti mengetahui bagaimana membuat orang ingin melakukannya, apa yang Anda inginkan.

Luas ulasan dari literatur mengungkapkan ada seperangkat prinsip kepemimpinan yang umum yang bisa diterapkan pada para pekerja ini. Faktor-faktor ini cukup konsisten dalam budaya dan waktu. Jika manajer bisa meniru mereka, mereka cenderung dianggap sebagai orang yang mengikuti pengetahuan pekerja dan orang lain.

Visi

Inti kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengartikulasikan visi masa depan yang mengilhami orang dan membuat mereka ingin masuk ke kapal. Dengan pekerja pengetahuan, penting untuk terlebih dahulu mengetahui apa keyakinan mereka dan memasukkan ini ke dalam visi Anda.

Pandangan kolektif dari pekerja pengetahuan harus digabungkan ke dalam tema yang konsisten yang harus sejalan secara luas dengan prioritas organisasi. Tidak ada tempat bagi orang yang ingin pergi ke arah yang berbeda.

Warren Bennis dan Patricia Beiderman mengeksplorasi dinamika kepemimpinan pekerja pengetahuan di buku 1998 mereka Mengorganisir Genius: Rahasia Kolaborasi Kreatif. Mereka memeriksa enam dari tim 20th yang paling luar biasa, termasuk Proyek Manhattan dan Lockheed's Skunkworks.

Tim Manhattan menggambarkan pemimpin mereka J. Robert Oppenheimer memiliki "kehadiran yang intens" dan "visi puitis". Seorang ilmuwan pragmatis lain berkomentar bahwa dalam kehadiran Oppenheimer "Saya menjadi lebih cerdas, lebih vokal, lebih intens, lebih prescient, lebih puitis ....". Oppenheimer dengan jelas tahu bagaimana mewujudkan potensi para pekerja pengetahuannya.

Selain itu, seorang pemimpin dengan terampil menggunakan banyak saluran komunikasi untuk menyampaikan pesan yang konsisten yang membuat orang merasa senang bekerja untuk organisasi.

Integritas

Seorang pemimpin adalah seperti "warganegara pertama" sebuah organisasi, perwujudan nilainya. Mereka harus dianggap oleh setiap orang untuk bertindak secara konsisten seiring berjalannya waktu, dengan integritas dan kompetensi, dalam mengejar misi organisasi.

Seharusnya tidak ada perbedaan antara apa yang dikatakan manajer dan apa yang mereka lakukan. Integritas mengarah pada akumulasi kepercayaan secara bertahap yang dapat dihancurkan dalam sekejap jika kurangnya integritas terbukti.

Contoh pemimpin yang gagal integritas Tes tidak sulit ditemukan. Skandal terbaru seperti di Volkswagen dan Turing Pharmaceuticals adalah contoh Keduanya menunjuk pada kurangnya integritas di bagian atas yang menciptakan budaya bisnis di mana akhir membenarkan cara.

Selain dapat dipercaya, ini juga membantu jika seorang manajer sangat kompeten dengan keterampilan teknis dan interpersonal yang berkembang dengan baik. Keterampilan ini termasuk terbuka terhadap kebenaran, memperlakukan semua orang dengan adil dan setara, dan berpegang pada prinsip mereka.

Orientasi dan ketahanan tindakan

Seorang manajer harus dilihat untuk mengambil tindakan langsung dalam mengejar tujuan. Mereka harus pulih dengan cepat dari kemunduran. Mereka memberi contoh yang baik dengan mempertahankan momentum ke depan dan tidak harus menyalahkan pesaing, pemerintah atau alam semesta bila ada yang salah.

Sir Richard Branson menampilkan kualitas ini di "trik kotor" yang sekarang bersejarah. pertempuran dengan British Airways di 1990's. Di sinilah British Airways berusaha untuk mengarahkan lebih kecil Virgin Atlantic keluar dari bisnis dengan memasang kampanye untuk merebus penumpang dan merusak kepercayaan publik.

Branson terdesak untuk bisa bertahan dari serangan dari saingannya yang jauh lebih besar tapi dengan kepemimpinan dan dukungan tangguh dari staf setia, Virgin selamat dan akhirnya makmur.

Mempertimbangkan pekerja sebagai individu

Pekerja pengetahuan perlu mengetahui bahwa mereka mengerti dan dihargai sebagai keseluruhan orang dan bukan unit produksi yang dapat dibuang dihargai hanya untuk keterampilan tertentu.

Tindakan terbaik bagi para manajer dalam menangani hal ini adalah dengan mendorong pekerja untuk mencapai tujuan dengan empati dan penguatan positif. Penguatan negatif seharusnya hanya digunakan sebagai upaya terakhir karena bisa menciptakan kebencian.

Orang dewasa yang cerdas cenderung membenci diperlakukan seperti anak nakal. Tidak adanya penguatan positif juga bisa berfungsi sebagai pengganti penguatan negatif.

Manajemen oleh pengecualian

Pekerja pengetahuan tidak menyukai keberadaannya dikelola mikro. Mereka menilai independensi dan bekerja paling baik bila diberi alat yang mereka butuhkan, wewenang untuk membuat keputusan dan ruang untuk melanjutkan pekerjaan.

Ini berarti para pemimpin harus mengatur dengan pengecualian, hanya melangkah ketika ada ketidakpatuhan terhadap standar atau lebih umum lagi ketika pekerja pengetahuan tidak mencapai tujuan yang ditetapkan untuk mereka.

Pada akhirnya, ini adalah kekuatan manajer tetap yang menetes dari waktu ke waktu dan menetapkan budaya organisasi. Untuk mendapatkan kepercayaan dari pekerja pengetahuan, mereka mengambil tanggung jawab utama atas apa yang terjadi dalam organisasi, memahami bahwa pergeseran kesalahan adalah kegagalan kepemimpinan seperti yang kita lihat dalam kasus VW ketika CEO menyalahkan para insinyur dan teknisi.

Tentang Penulis

David Tuffley, Dosen Senior Etika Terapan dan Studi Sosio-Teknikal, Universitas Griffith

Artikel ini awalnya diterbitkan pada Percakapan. Membaca Artikel asli.

Buku terkait

at Pasar InnerSelf dan Amazon