Haruskah Perusahaan Merangkul Gangguan Bukannya Organisasi?

Organisasi adalah bisnis besar. Apakah hidup kita - semua kotak masuk dan kalender - atau bagaimana perusahaan terstruktur, a industri multi-miliar dolar membantu untuk memenuhi kebutuhan ini Percakapan

Kami memiliki lebih banyak strategi untuk manajemen waktu, manajemen proyek, pengorganisasian diri daripada pada waktu lain dalam sejarah manusia. Kita diberitahu bahwa kita harus mengatur perusahaan kita, kehidupan rumah kita, minggu kita, hari kita dan bahkan tidur kita semua sebagai sarana untuk menjadi lebih produktif. Setiap minggu, seminar dan lokakarya yang tak terhitung jumlahnya berlangsung di seluruh dunia untuk memberi tahu masyarakat yang membayar bahwa mereka harus menyusun kehidupan mereka agar lebih produktif.

Retorika ini juga merayap ke dalam pemikiran para pemimpin bisnis dan pengusaha, yang sangat memuaskan para perfeksionis yang memproklamirkan diri dengan kebutuhan untuk menyelesaikan semuanya dengan benar. Jumlah sekolah bisnis dan lulusannya secara besar-besaran Pada meningkat Selama bertahun-tahun 50 yang lalu, pada dasarnya mengajarkan orang bagaimana mengatur dengan baik.

Ironisnya, bagaimanapun, jumlah bisnis yang gagal juga meningkat Pada meningkat. Stres kerja terkait telah meningkat. Sebagian besar pekerja dari semua demografi mengklaim dirinya tidak puas dengan cara kerja mereka terstruktur dan cara mereka dikelola.

Ini menimbulkan pertanyaan: apa yang salah? Mengapa di atas kertas dorongan untuk organisasi tampaknya merupakan tembakan yang pasti untuk meningkatkan produktivitas, namun kenyataannya jauh lebih baik dari perkiraan apa?

Solusi baru untuk masalah lama

Ini sudah menjadi masalah untuk sementara waktu sekarang. Frederick Taylor adalah salah satu nenek moyangnya Manajemen ilmiah. Menulis di paruh pertama abad 20, dia merancang sejumlah prinsip untuk meningkatkan efisiensi proses kerja, yang sejak saat itu meluas di perusahaan modern. Tapi meski masalah telah ada untuk sementara, penelitian baru menunjukkan bahwa obsesi terhadap efisiensi ini adalah sesat.


grafis berlangganan batin


Masalahnya belum tentu teori manajemen atau strategi yang kita gunakan untuk mengatur pekerjaan kita; Ini adalah asumsi dasar yang kita pegang dalam mendekati bagaimana kita bekerja. Inilah anggapan bahwa keteraturan merupakan syarat penting untuk produktivitas. Asumsi ini juga telah memupuk gagasan bahwa gangguan harus merugikan produktivitas organisasi. Hasilnya adalah bisnis (dan orang) menghabiskan waktu dan uang untuk mengatur diri mereka sendiri demi pengorganisasian, bukan benar-benar melihat tujuan akhir dan kegunaan dari upaya semacam itu.

Apalagi, Penelitian terkini menunjukkan bahwa ketertiban sebenarnya telah berkurang. Ketertiban meningkatkan produktivitas sampai batas tertentu, namun pada akhirnya kegunaan proses organisasi dan memberi manfaat, hasilnya akan berkurang sampai pada satu titik kenaikan lebih banyak sehingga mengurangi produktivitas. Beberapa berpendapat bahwa dalam bisnis jika biaya memesan sesuatu melebihi manfaat pemesanan, maka hal itu seharusnya tidak dipesan. Sebagai gantinya, sumber daya yang terlibat bisa lebih baik digunakan di tempat lain.

Bahkan, penelitian menunjukkan bahwa, ketika berinovasi, pendekatan terbaik adalah menciptakan lingkungan yang tidak memiliki struktur dan hierarki dan memungkinkan setiap orang yang terlibat untuk terlibat sebagai satu kelompok organik. Lingkungan ini bisa menyebabkan solusi baru bahwa, di bawah lingkungan yang terstruktur secara konvensional (penuh dengan kemacetan dalam hal arus informasi, struktur kekuasaan, peraturan, dan rutinitas), tidak akan pernah tercapai.

Siapa di kapal

Belakangan ini perusahaan secara perlahan mulai merangkul disorganisasi ini. Banyak dari organisasi ini merangkulnya dalam hal persepsi (merangkul gagasan tentang kelainan, berlawanan dengan ketakutan) dan dalam hal proses (meletakkan mekanisme untuk mengurangi struktur).

Pembuat alat bantu pendengaran Denmark yang besar, Oticon, misalnya, menggunakan apa yang disebutnya "spageti"Struktur untuk mengurangi hirarki kaku organisasi. Ini melibatkan pemecatan jabatan pekerjaan formal dan memberi staf kepemilikan dalam jumlah besar atas waktu dan proyek mereka sendiri. Pendekatan ini terbukti sangat berhasil pada awalnya dengan perbaikan produktivitas pekerja yang jelas di semua aspek bisnis.

Dengan cara yang sama, mantan ketua General Electric memeluk disorganisasi, mengemukakan gagasan "tanpa batas" organisasi. Sekali lagi, ini melibatkan pemutusan hambatan antara berbagai bagian perusahaan dan mendorong kolaborasi virtual dan kerja yang fleksibel. Google dan sejumlah perusahaan teknologi lainnya telah berpelukan (setidaknya sebagian) jenis struktur fleksibel ini, yang difasilitasi oleh teknologi dan nilai perusahaan yang kuat untuk merekatkan orang bersama-sama.

Sebuah kata peringatan kepada orang lain yang berpikir untuk melompat pada kereta musik ini: bukti Sejauh ini menunjukkan gangguan, seperti ketertiban, juga tampaknya memiliki utilitas yang berkurang, dan juga dapat memiliki efek merugikan pada kinerja jika terlalu sering digunakan.

Seperti ketertiban, gangguan harus dipeluk hanya sejauh ini berguna. Tapi kita seharusnya tidak takut - atau memuja satu dari yang lain. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa kita harus terus-menerus mempertanyakan apakah asumsi kita ada atau tidak.

Tentang Penulis

Dinuka Herath, Dosen dalam Studi Organisasi, University of Huddersfield

Artikel ini awalnya diterbitkan pada Percakapan. Membaca Artikel asli.

Buku terkait

at Pasar InnerSelf dan Amazon