Mantan penasihat pemerintah Dominic Cummings telah membuat gelombang dengan menyarankan tanggapan pemerintah Inggris terhadap krisis COVID-19 adalah "contoh sejarah klasik dari pemikiran kelompok".

Dia mengatakan semakin banyak orang mengkritik rencana pemerintah, semakin banyak orang di dalam yang mengatakan bahwa orang lain tidak mengerti. Dia menambahkan bahwa, seandainya rencana tersebut terbuka untuk pemeriksaan lebih awal, "kami akan menemukan setidaknya enam minggu sebelumnya bahwa ada rencana alternatif".

Meski belum bisa diketahui secara pasti kebenaran kritik ini, namun hal ini menimbulkan pertanyaan penting tentang dinamika pengambilan keputusan dalam kelompok. Apa sebenarnya pemikiran kelompok itu dan apa yang dikatakan penelitian ilmiah tentang cara menghindarinya?

Group-think adalah a penjelasan populer tentang bagaimana sekelompok orang yang berpengetahuan dapat membuat keputusan yang salah. Inti dari pemikiran kelompok adalah bahwa kelompok menciptakan tekanan psikologis pada individu untuk menyesuaikan diri dengan pandangan pemimpin dan anggota lainnya.

Contoh terkenal dari pemikiran kelompok termasuk keputusan dari AS menginvasi Kuba pada tahun 1961 dan keputusan Coca-Cola untuk meluncurkan "New Coke" pada tahun 1985. Dalam contoh ini dan contoh terkenal lainnya, kelompok gagal membuat pilihan yang tepat bahkan ketika mereka memiliki semua informasi yang mereka butuhkan di dalam ruangan. Anggota gagal membagikan pendapat dan informasi yang berbeda yang dapat menghindari keputusan yang memalukan atau tragis.

Apa yang menyebabkan pemikiran kelompok

Bagaimana orang pintar bisa berkumpul dan sampai pada kesimpulan yang tampaknya tidak bisa dijelaskan? Ada tiga alasan utama kelompok menciptakan tekanan yang mengarah pada keputusan yang salah.

Pertama, semua manusia ingin merasa memiliki dengan orang lain - otak kita terhubung untuk menemukan suku kita, orang-orang yang dengannya kita berasal. Dalam situasi kelompok apa pun, kami ingin merasa diterima oleh anggota lain dan mencari persetujuan, secara sadar dan tidak sadar. Salah satu cara untuk mendapatkan penerimaan dan persetujuan adalah menemukan kesamaan dengan orang lain. Tetapi, ketika semua anggota melakukan ini, hal itu berdampak pada pembiasan diskusi kelompok terhadap area kesamaan dan kesepakatan, menyingkirkan potensi perbedaan dan ketidaksepakatan.

Misalnya, jika seorang anggota grup mengatakan mereka menyukai acara TV tertentu, anggota lain yang juga menyukainya kemungkinan besar akan berbicara. Mereka yang belum pernah melihatnya atau tidak menyukainya lebih cenderung untuk tetap diam. Bukan berarti perselisihan tidak pernah terjadi, hanya saja ini kurang umum dalam diskusi kelompok daripada kesepakatan. Ketika diskusi kelompok mengikuti dinamika ini dari waktu ke waktu - anggota mengungkapkan lebih banyak persetujuan daripada ketidaksetujuan - mereka yang memiliki perbedaan pendapat mulai percaya bahwa pandangan mereka tidak sesuai dengan mayoritas. Hal ini mendorong mereka bahkan lebih untuk menahan informasi dan pandangan yang mereka khawatirkan (bahkan secara halus) akan ditanggapi dengan ketidaksetujuan dari anggota lain.

Kedua, seperti kata pepatah lama, “jika ingin akur, pergilah”. Meskipun ketidaksepakatan tentang tindakan terbaik adalah sehat untuk kelompok - dan, memang, inti dari pengambilan keputusan kelompok - ketidaksepakatan yang sehat sering kali berkembang menjadi konflik yang menjadi pribadi dan menyakiti perasaan orang lain. Risiko ini, betapapun kecilnya, membuat mereka yang tidak setuju terlalu sering menahan lidah.

Tekanan ini bahkan lebih kuat ketika anggota kelompok berstatus tinggi - seperti pemimpin formal atau mereka yang dihormati oleh orang lain - mengungkapkan pendapat mereka. Kekuatan halus dan tak terucapkan yang membuatnya merasa berisiko untuk berbicara dan tidak setuju dengan anggota lain sangat sulit untuk diatasi ketika kita tahu bahwa kita akan membuat diri kita berselisih dengan seorang pemimpin.

Ketiga, kami secara halus sesuaikan preferensi kami untuk mencapai kesesuaian dengan apa yang kita anggap sebagai pandangan mayoritas. Dengan kata lain, ketika kita tidak memiliki pandangan yang jelas tentang pendapat kita sendiri, kita hanya mengadopsi anggota lain - seringkali, tanpa menyadarinya. Begitu kami mengadopsi preferensi itu, ini menjadi lensa untuk informasi yang kami terima. Kami mengingat informasi sesuai dengan preferensi kami sendiri, tetapi cenderung melupakan informasi itu tidak konsisten dengan mereka. Jadi, seorang anggota yang mengungkapkan preferensi secara tidak terlihat menciptakan siklus penguatan diri yang melanggengkan kesepakatan.

Bagaimana kelompok dapat menghindari pemikiran kelompok?

Grafik bahan penting ketika mencoba untuk menghindari pemikiran kelompok adalah dengan memusatkan perhatian pertama pada pilihan dan informasi, dan menahan preferensi dan advokasi selama mungkin. Setelah menentukan tujuan mereka, kelompok harus mempertimbangkan sebanyak mungkin pilihan. Semua anggota harus ditanyai tentang semua informasi yang relevan tentang semua opsi ini - meskipun informasi tersebut tidak mendukung opsi yang tampaknya disukai anggota lain. Hanya setelah pencarian informasi yang menyeluruh dan sistematis barulah para anggota mulai mendiskusikan preferensi mereka atau mengadvokasi satu opsi daripada yang lain.

Pemimpin dapat memainkan peran penting dalam menghindari pemikiran kelompok. Penelitian telah menunjukkan pemimpin yang mengarahkan proses pengambilan keputusan, tetapi tidak berbagi preferensi mereka sendiri atau mendukung pilihan tertentu, memimpin kelompok untuk menghindari pemikiran kelompok dan membuat keputusan yang lebih baik. Pemimpin yang mengadvokasi pilihan tertentu, terutama sejak awal, cenderung menyesatkan kelompok mereka dan memperkuat kekuatan yang mengarah pada pemikiran kelompok.

Dalam menghindari pemikiran kelompok, pemimpin harus berperan sebagai detektif, mengajukan pertanyaan dan mengumpulkan semua fakta. Memimpin dengan mencoba memenangkan debat atau mengajukan perkara pengadilan membuat kelompok jauh lebih terbuka untuk berpikir kelompok.

Terlepas dari bagaimana pemerintah membuat keputusan di masa lalu, mereka akan sangat disarankan untuk memastikan semua badan pembuat keputusan mengikuti saran ini. Bahkan kelompok yang paling cerdas dan berniat terbaik pun rentan terhadap psikologi dasar pemikiran kelompok.

Tentang Penulis

Collin Fisher, Profesor Asosiasi Organisasi dan Inovasi, UCL

Buku terkait:

Kebiasaan Atom: Cara Mudah & Terbukti untuk Membangun Kebiasaan Baik & Menghancurkan Orang-Orang Jahat

oleh James Clear

Kebiasaan Atom memberikan saran praktis untuk mengembangkan kebiasaan baik dan menghilangkan kebiasaan buruk, berdasarkan penelitian ilmiah tentang perubahan perilaku.

Klik untuk info lebih lanjut atau untuk memesan

Empat Kecenderungan: Profil Kepribadian yang Sangat Penting yang Mengungkapkan Cara Membuat Hidup Anda Lebih Baik (dan Kehidupan Orang Lain Juga Lebih Baik)

oleh Gretchen Rubin

Empat Kecenderungan mengidentifikasi empat tipe kepribadian dan menjelaskan bagaimana memahami kecenderungan Anda sendiri dapat membantu Anda meningkatkan hubungan, kebiasaan kerja, dan kebahagiaan secara keseluruhan.

Klik untuk info lebih lanjut atau untuk memesan

Pikirkan Lagi: Kekuatan Mengetahui Apa yang Tidak Anda Ketahui

oleh Adam Grant

Think Again mengeksplorasi bagaimana orang dapat mengubah pikiran dan sikap mereka, dan menawarkan strategi untuk meningkatkan pemikiran kritis dan pengambilan keputusan.

Klik untuk info lebih lanjut atau untuk memesan

Tubuh Menjaga Skor: Otak, Pikiran, dan Tubuh dalam Penyembuhan Trauma

oleh Bessel van der Kolk

The Body Keeps the Score membahas hubungan antara trauma dan kesehatan fisik, dan menawarkan wawasan tentang bagaimana trauma dapat diobati dan disembuhkan.

Klik untuk info lebih lanjut atau untuk memesan

Psikologi Uang: Pelajaran abadi tentang kekayaan, keserakahan, dan kebahagiaan

oleh Morgan Housel

The Psychology of Money mengkaji bagaimana sikap dan perilaku kita seputar uang dapat membentuk kesuksesan finansial dan kesejahteraan kita secara keseluruhan.

Klik untuk info lebih lanjut atau untuk memesan

Artikel ini diterbitkan kembali dari Percakapan di bawah lisensi Creative Commons. Membaca Artikel asli.